Hoe krijg je internationale A-merken binnen in een verkoopkanaal dat traditioneel door huismerken wordt gedomineerd? In 2008 maakten vier Procter & Gamble-merken de stap naar een Belgische hard discounter. Een case over categorie-groei, onderhandeling, vertrouwen en het vinden van commercieel gemeenschappelijk belang.

De uitdaging: A-merken binnen hard discount

Op het eerste gezicht leek het een oefening in tegenstrijdige belangen. Een hard discounter stuurt op een strak gestroomlijnd assortiment en een agressieve kostprijsstructuur; een A-merk als P&G stuurt op merkwaarde, marge en een consistente prijspositionering over alle kanalen heen. Om dat te overbruggen moest er intern en extern vertrouwen worden opgebouwd: bij het eigen management, dat een nieuw kanaal met andere spelregels moest aanvaarden, en bij de retailer, die moest geloven dat A-merken zijn klanten iets extra's zouden brengen zonder zijn prijsimago te ondermijnen.

De aanpak: van prijsonderhandeling naar categorie-groei

In plaats van het gesprek te voeren vanuit prijs, hebben we het gevoerd vanuit categorie-groei: welke meerwaarde brengt de aanwezigheid van vertrouwde, kwalitatieve merken voor de klant van de hard discounter, en welke incrementele omzet levert dat op zonder het bestaande huismerkaanbod te kannibaliseren? Die aanpak — luisteren naar de logica van de klant in plaats van de eigen logica op te leggen — vormde de basis van een zorgvuldig opgebouwd voorstel, met een beperkte, goed gekozen selectie uit het Gillette- en Oral-B-gamma als vertrekpunt.

"Niet het grootste assortiment wint het vertrouwen van een nieuwe partner, wel het juiste aanbod op het juiste moment."

Het resultaat: een nieuw verkoopkanaal voor A-merken

De introductie van deze merken maakte deze hard discounter de eerste in zijn segment in België waar A-merken van een grote FMCG-speler een vaste plaats kregen. Het was een precedent dat de deur opende voor een andere kijk op het hard discount-kanaal binnen de sector: niet langer uitsluitend het domein van huismerken, maar een kanaal waar A-merken, mits de juiste aanpak, wel degelijk een plaats kunnen veroveren.

Wat deze FMCG sales case mij leerde

Deze case leerde me iets dat ik vandaag, als zelfstandig partner bij Marsenn, nog dagelijks toepas: groei zit zelden in het grootste plan, wel in het overtuigend vertalen van een gedeeld belang tussen partijen die elkaar in eerste instantie niet vanzelfsprekend vinden. Diezelfde bruggenbouwersrol — tussen strategie en uitvoering, tussen merk en klant — is precies waar ik bedrijven vandaag in ondersteun.